Blog

03 Jan.

Mieux accueillir les générations Y et Z, le défi pour 2017

Par HARMONY

PATRICE REYDON  

Cet article à également été publié dans Le Cercle les Echos

Les observateurs du monde du travail expriment régulièrement une certaine inquiétude à l’évocation des générations montantes : manque de respect de la hiérarchie, incapacité à travailler en équipe, etc. Mais ce tableau condescendant pourrait bien n’être que le symptôme d’une anxiété, celle de n’être pas à la hauteur d’une nouvelle façon de travailler.

 

De nouvelles compétences

La génération Y, c’est cette génération qui a grandi durant les années 80 et 90, à une époque où l’ordinateur s’imposait peu à peu dans la société puis dans les foyers. La génération Z est par définition la suivante : elle concerne les natifs des années 2000 qui n’ont connu que l’ère numérique et ont su tapoter sur un clavier tactile avant même de savoir parler ou marcher.

Durant ces vingt dernières années le monde du travail a de son côté fort évolué : l’outil informatique s’est imposé à tous les étages de l’entreprise, depuis la gestion des stocks jusqu’à la comptabilité, en passant par le secrétariat et le commercial. En matière de communication les réseaux sociaux ont eux aussi révolutionné le rapport des consommateurs aux marques, ainsi que leurs attentes : c’est désormais sur Internet que l’on se forge une opinion sur un produit ou une marque.

Ces bouleversements, vécus comme des nécessités d’adaptation par les entreprises et leurs dirigeants, ont été intégrés dès leur naissance (voire leur formation) par les générations Y et Z. Contrairement aux générations précédentes, ces dernières ne les ont pas vécus comme des compétences à acquérir puis à apprivoiser mais comme un potentiel inné à developer.

Une conception actualisée du travail en entreprise

Pour les « millenials », ce développement doit être source de sens. Une étude ManPowerGroup parue en décembre 2016 montre que la première aspiration professionnelle des actifs de la génération Y concerne le fait d’apporter une contribution positive, avant même le fait de gagner beaucoup d’argent et loin devant le fait d’accéder au sommet de l’entreprise.

Et cela passe peut-être, il est vrai, par une individualité plus grande, en tout cas plus manifeste. Là où les baby-boomers avaient besoin d’acquérir puis de prouver leur autonomie à un poste précis dans le cadre d’une vassalité complète à l’entreprise, les digital natives voient cette autonomie comme une évidence une fois qu’on leur a confié une mission precise.

Leur valeur ajoutée à leurs propres yeux n’est alors plus le temps passé au travail ou le seul salaire mais le fait que cette mission devienne, par sa réussite, à la fois une source de satisfaction pour l’entreprise et une somme de nouvelles compétences pour eux-mêmes. L’employeur devient ainsi un partenaire éclairé plus qu’un chef autoritaire et le temps passé au travail une composante essentielle de l’identité personnelle, source d’épanouissement. On comprend mieux alors, dans ce contexte, que les notions de vie privée et de vie personnelle en deviennent moins hermétiques l’une à l’autre.

La vision, légitimité du chef d’entreprise

Face à ce vivier de jeunes travailleurs pour qui le travail d’aujourd’hui est simplement un marchepied vers celui de demain, quelle place reste-t-il pour le chef d’entreprise qui, il y a quelques années encore, définissait seul un projet, en dessinait la route puis y accompagnait pas à pas ses salariés ?

Dans les faits, la nouvelle approche du travail des générations Y et Z ne minimise pas le rôle du chef d’entreprise ; par contre elle l’oblige certainement à le remplir jusqu’au bout. S’il n’est plus question pour lui de jouer au garde-chiourme qui veille que à ce que chacun exécute au millimètre la tâche qu’on lui a assignée, on attendra par contre de lui qu’il soit limpide dans ses directives, bienveillant dans son autorité et – surtout – éclairant dans sa vision.

Celle-ci concerne bien sûr, en premier lieu, la raison-même de son entreprise, ses valeurs, sa stratégie et son développement ; mais à l’intérieur de celle-ci elle va jusqu’à définir la place que chacun y trouvera, la valeur ajoutée de son travail, les marges de manœuvres personnalisées et même les perspectives d’évolution. Il ne s’agit plus d’écrire une feuille de route dont chacun devra s’accommoder avant de la suivre à la queue leu leu, mais bien plutôt de permettre à chacun, une fois l’objectif défini, de trouver son propre versant d’ascension et de lui donner les moyens de réussir.

Certes, il s’agit d’une révolution. Mais elle est indispensable et elle n’aboutira que si les chefs d’entreprises et employés y travaillent côte à côte. Dans ce mouvement déjà en marche, l’État législateur a aussi sa place, celle aujourd’hui d’un facilitateur qui adapte un droit du travail basé sur le contrôle et la répression quand les jeunes salariés demandent eux-mêmes de nos jours de la souplesse et de la fluidité dans leurs façons de fonctionner et leurs évolutions de carrière.


Et en cela aussi, 2017 sera une année charnière car il faut d’urgence que le législateur adapte le droit du travail dans ce sens.